Das Paula-Prinzip: Warum Frauen unter ihrem Niveau arbeiten

29,1 Prozent. So hoch war der Anteil von Frauen in Führungspositionen in Deutschland im Jahr 2024. Nicht einmal jede dritte Führungskraft ist weiblich. Und das in einem Land, in dem seit Jahren mehr Frauen als Männer einen Hochschulabschluss machen.

Diese Zahl stammt vom Statistischen Bundesamt. Sie überrascht niemanden, der sich mit Personalentscheidungen beschäftigt. Aber sie ärgert. Oder sollte es zumindest.

Was das Paula-Prinzip besagt

Der britische Soziologe Tom Schuller hat 2017 einen Begriff geprägt, der dieses Missverhältnis auf den Punkt bringt: das Paula-Prinzip. Es ist das Gegenstück zum Peter-Prinzip, das wir an anderer Stelle beschrieben haben.

Das Peter-Prinzip besagt: Menschen werden so lange befördert, bis sie auf einer Position landen, die sie überfordert. Das Paula-Prinzip dreht die Sache um: Frauen bleiben auf Positionen sitzen, die sie unterfordern. Sie werden gar nicht erst befördert, obwohl sie die Qualifikation dafür längst mitbringen.

Schuller argumentiert, dass das nicht nur an der berühmten gläsernen Decke liegt. Es betrifft alle Hierarchieebenen. Die Teamleiterin, die eigentlich Abteilungsleiterin sein sollte. Die Ingenieurin, die den Bereich besser führen könnte als ihr Chef. Die Controllerin, die seit acht Jahren dieselbe Stelle ausfüllt, während um sie herum Kollegen aufsteigen, die halb so viel mitbringen.

Fünf Gründe, warum das Paula-Prinzip wirkt

Schuller hat fünf Faktoren identifiziert, die das Phänomen erklären. Keiner davon ist neu. In der Kombination aber zeigen sie, warum sich so wenig bewegt.

Erstens: Diskriminierung. Sie ist subtiler geworden, aber sie existiert. In Vorstellungsgesprächen, bei Gehaltsverhandlungen, bei der Frage, wem man eine schwierige Aufgabe zutraut. Das Statistische Bundesamt meldet für 2024 einen Gender Pay Gap von 16 Prozent. Die Lücke schrumpft, aber langsam.

Zweitens: Strukturen. Frauen arbeiten häufiger in Teilzeit, meistens wegen fehlender Betreuungsmöglichkeiten. Und Teilzeit ist in vielen Unternehmen ein Karrierekiller. Wer nur 30 Stunden arbeitet, wird für die Abteilungsleitung oft gar nicht erst in Betracht gezogen. Im Mittelstand, wo die Strukturen informeller sind, gilt das besonders.

bStudien zeigen es immer wieder: Männer bewerben sich auf eine Stelle, wenn sie 60 Prozent der Anforderungen erfüllen. Frauen warten, bis sie bei 100 Prozent sind. Das ist keine Schwäche. Es ist ein Muster, das Unternehmen erkennen und berücksichtigen müssen.

Viertens: Netzwerke. Karrieren entstehen nicht im luftleeren Raum. Sie entstehen in Gesprächen nach Feierabend, auf Branchenevents, in informellen Zirkeln. Frauen sind in diesen Netzwerken seltener vertreten, schon deshalb, weil die Abendtermine kollidieren mit dem, was zu Hause wartet.

Fünftens: andere Prioritäten. Schuller weist darauf hin, dass manche Frauen bewusst keine vertikale Karriere anstreben. Das ist legitim. Aber es erklärt nur einen Teil des Phänomens. Bei vielen ist es nicht mangelnder Ehrgeiz, sondern die realistische Einschätzung, dass der Aufwand sich nicht lohnt, weil die Strukturen gegen sie arbeiten.

Was die aktuellen Zahlen zeigen

Die Daten aus 2025 und 2026 sind ernüchternd. Nach Jahren des Fortschritts stagniert der Frauenanteil in Führungspositionen erstmals wieder. Die Personalberatung Russell Reynolds meldet: Im DAX 40 sind 25,5 Prozent der Vorstände weiblich, 0,2 Prozentpunkte weniger als im Vorjahr. Im MDAX sank der Anteil auf 19,5 Prozent. Von 71 Vorstandspositionen, die 2025 in DAX und MDAX neu besetzt wurden, gingen zwölf an Frauen. Siebzehn Prozent.

Im Mittelstand ist die Lage noch deutlicher: Laut KfW-Mittelstandspanel 2025 werden nur 16 Prozent aller kleinen und mittleren Unternehmen von einer Frau geführt. Im verarbeitenden Gewerbe liegt die Quote bei 13 Prozent. Im Baugewerbe bei 7 Prozent.

Wer also glaubt, das Thema habe sich erledigt, irrt.

Was wir als Personalberater beobachten

In unserer Arbeit als Personalberatung für den Mittelstand sehen wir das Paula-Prinzip regelmäßig. Und zwar von beiden Seiten.

Auf der Unternehmensseite erleben wir Geschäftsführer, die eine Führungsposition besetzen wollen und bei der Kandidatensuche automatisch an einen bestimmten Typus denken. Männlich, Mitte 40, Branche bekannt, Netzwerk vorhanden. Das ist kein böser Wille. Es ist ein Muster, das sich über Jahrzehnte eingeschliffen hat. Und es lässt sich aufbrechen, wenn man es benennt.

Auf der Kandidatenseite treffen wir Frauen, die fachlich herausragend sind, aber im Direktansprache-Gespräch zögern. Eine Produktionsleiterin, die seit zehn Jahren ihre Abteilung steuert und auf die Frage, ob sie sich die Werksleitung zutrauen würde, antwortet: „Da müsste ich erst noch eine Weiterbildung machen.“ Ihr Kollege, mit dem wir am selben Tag sprachen, hatte halb so viel Erfahrung und sagte: „Klar, wann geht es los?“

So entsteht das Paula-Prinzip im Alltag. Nicht durch eine große Entscheidung, sondern durch hundert kleine Momente, in denen Kompetenz nicht in Karriere umgewandelt wird.

Was Unternehmen konkret tun können

Appelle bringen wenig. Strukturen verändern etwas. Drei Ansätze, die im Mittelstand funktionieren:

Anforderungsprofile ehrlich schreiben. Wenn eine Stelle wirklich Reisetätigkeit an vier Tagen die Woche erfordert, gehört das ins Profil. Wenn sie es nicht tut, gehört es gestrichen. Viele Profile lesen sich wie Wunschlisten, die systematisch Frauen ausschließen, ohne dass das beabsichtigt wäre.

Headhunter beauftragen, die gemischte Shortlists liefern. Das klingt simpel. In der Praxis bedeutet es, dass ein Personalberater aktiv nach Kandidatinnen sucht und nicht nur die üblichen Verdächtigen anspricht. Wer immer im selben Teich fischt, fängt immer denselben Fisch.

Beförderungsprozesse formalisieren. In Unternehmen, in denen Beförderungen transparent und kriterienbasiert ablaufen, steigt der Frauenanteil in Führungspositionen. In Unternehmen, in denen der Chef beim Mittagessen entscheidet, wer die neue Abteilungsleitung bekommt, bleibt alles beim Alten.

Warum gerade der Mittelstand handeln muss

Im Konzern gibt es Diversity-Programme, Quotenregelungen und ganze Abteilungen, die sich um Gleichstellung kümmern. Ob das immer wirkt, sei dahingestellt. Im Mittelstand gibt es davon meistens nichts. Personalentscheidungen trifft der Geschäftsführer, oft allein, oft aus dem Bauch.

Das hat Vorteile: schnelle Entscheidungen, kurze Wege. Aber es hat einen Nachteil. Wenn ein Unternehmer seit zwanzig Jahren mit denselben Kriterien besetzt, reproduziert er das Paula-Prinzip, ohne es zu merken. Die qualifizierte Frau aus der zweiten Reihe wird übersehen, weil niemand danach fragt.

Der Fachkräftemangel zwingt den Mittelstand ohnehin zum Umdenken. Laut KfW-Mittelstandspanel liegt der Frauenanteil an allen Führungspositionen bei 24,4 Prozent. Gleichzeitig liegt der Frauenanteil an allen Erwerbstätigen bei 46,9 Prozent. Diese Lücke von über zwanzig Prozentpunkten ist kein Naturgesetz. Sie ist das Ergebnis von Strukturen, die sich ändern lassen.

Ein Executive Search, der bewusst auch Kandidatinnen identifiziert, ist ein Anfang. Aber der eigentliche Hebel liegt weiter vorne: bei der Frage, ob ein Unternehmen bereit ist, Führung anders zu denken. Teilzeit in Führungsrollen. Geteilte Verantwortung. Beurteilung nach Ergebnis statt nach Anwesenheit. Das sind keine Zugeständnisse. Das sind Wettbewerbsvorteile, wenn man sie ernst nimmt.

Das Paula-Prinzip ist kein Frauenthema

Das ist vielleicht das größte Missverständnis. Das Paula-Prinzip ist kein Problem, das Frauen lösen müssen. Es ist ein Problem, das Unternehmen Geld kostet.

Wer die besten Leute auf Positionen sitzen lässt, die unter ihrem Niveau liegen, verschwendet Potenzial. Wer Führungsrollen mit dem immer gleichen Typus besetzt, bekommt immer die gleichen Ergebnisse. Und wer glaubt, dass sich das Thema von alleine erledigt, sollte sich die Zahlen von 2025 anschauen. Der positive Trend der letzten Jahre ist gestoppt. Ohne bewusstes Handeln geht es nicht weiter.

Ein Geschäftsführer, mit dem wir vor einiger Zeit sprachen, brachte es auf eine Formel: „Ich habe zwanzig Jahre lang befördert, wer mir ähnlich sah. Irgendwann fiel mir auf, dass mein Führungskreis aussieht wie ein Klassentreffen.“

Seitdem macht er es anders. Sein Unternehmen auch.