Narzisstische Führungskräfte: Warum Unternehmen sie befördern und Teams darunter leiden
1. April 2026
Werkstatt-Berichte — unsere Geschäftsführer über das, was im Recruiting wirklich zählt.
Neulich hörte ich in einem Podcast eine Folge über narzisstische Führungskräfte. Ein Kollege aus der Branche kam dort zu Wort. Er sagte einen Satz, der bei mir hängen blieb: Die meisten gescheiterten CEOs, die er sieht, sind so selbstverliebt, dass sie sich gar nicht anders kennen. Weil es bisher ja irgendwo funktioniert hat.
Irgendwo funktioniert.
Das ist der Satz, an dem sich die halbe deutsche Führungskultur aufhängen lässt. Ich beschäftige mich seit über dreißig Jahren mit der Besetzung von Schlüsselpositionen im industriellen Mittelstand. In dieser Zeit habe ich Hunderte von Führungskräften platziert, begleitet, manchmal auch scheitern sehen. Und wenn ich eines gelernt habe, dann dieses: Narzissmus in der Chefetage ist kein Randphänomen. Er ist der Regelfall, über den niemand redet, bis es zu spät ist.
Was zieht Narzissten in Führungspositionen?
Die ehrliche Antwort: alles. Führungspositionen sind gebaut für Menschen mit übersteuertem Selbstbewusstsein. Wer an die Spitze will, braucht ein Ego, das groß genug ist, um Gegenwind auszuhalten, und klein genug, um zuzuhören. Die meisten schaffen nur den ersten Teil.
Ich kenne einen mittelständischen Industriebetrieb, der vor ein paar Jahren einen neuen Standortleiter holte. Charismatisch, durchsetzungsstark, eine Energie, die ansteckend wirkte. Der Mann schrieb den Standort tatsächlich in kurzer Zeit wieder in die schwarzen Zahlen. Die Belegschaft? Gespalten. Die eine Hälfte verehrte ihn. Die andere sprach von einem Trümmerhaufen.
So funktioniert das mit Narzissten in Führungspositionen. Kurzfristig liefern sie Ergebnisse. Sie ziehen Menschen mit, die ihnen nützen, und ignorieren alle anderen. Sie erzeugen Leistungsbereitschaft, ja. Aber durch Druck. Durch Einschüchterung. Durch das Versprechen, Teil des inneren Kreises zu sein. Wer draußen steht, bekommt die kalte Schulter. Oder Schlimmeres.
Warum erkennen Unternehmen das Problem so spät?
Weil narzisstische Führungskräfte zwei Gesichter haben. Die Psychologie nennt das „Admiration“ und „Rivalität“. Die eine Seite ist das Charisma, das Visionen vermittelt und Räume betritt, bevor der Mensch darin angekommen ist. Die andere Seite zeigt sich erst, wenn jemand Kritik äußert. Dann kippt die charmante Souveränität in Aggression, in Abwertung, in das kalte Ignorieren dessen, was unbequem ist.
Ich habe das in Besetzungsprozessen erlebt. Ein Kandidat, der im Erstgespräch brillierte. Der die Geschäftsführung begeisterte. Und der drei Monate nach Antritt das halbe Team in die Flucht schlug, weil er niemanden neben sich duldete, der eigenständig dachte.
Das Tückische: Die Warnsignale sind im Bewerbungsprozess schwer zu erkennen. Wer gut darin ist, sich selbst darzustellen, ist auch gut darin, Personalverantwortliche zu blenden. Die Frage im Vorstellungsgespräch lautet deshalb weniger: Kann dieser Mensch führen? Sie lautet: Kann dieser Mensch zuhören, wenn er nichts davon hat?
Was macht der Narzissmus mit den Teams?
Ein Mann, den ich hier Max nenne, hat mir einmal seine Geschichte erzählt. Er arbeitete unter einem Vorgesetzten, der ihn in Teammeetings vor Kollegen abkanzelte. Als Max das Gespräch suchte, wurde der Termin dreimal verschoben. Beim vierten Anlauf saß der Chef hinter seinem Rechner und tippte weiter, während Max redete.
Max kündigte nach drei Jahren. Sein Chef gab ihm zum Abschied mit auf den Weg, er solle sich nie als Manager bewerben, das könne er einfach nicht.
Heute ist Max Projektmanager bei einem anderen Unternehmen. Sein neuer Vorgesetzter gibt ihm regelmäßig positives Feedback. Solche Geschichten höre ich oft. Zu oft. Sie zeigen ein Muster: Narzisstische Führungskräfte treiben die besten Leute aus dem Unternehmen. Die Loyalen bleiben, die Guten gehen. Und die Geschäftsführung wundert sich, warum die Fluktuation steigt.
Eine Studie der Universität Erlangen-Nürnberg aus dem Jahr 2024 hat das systematisch untersucht. Das Ergebnis: Hochnarzisstische CEOs befördern bevorzugt Gleichgesinnte in den Vorstand. Mehr Narzissmus an der Spitze bedeutet mehr Rivalität im Führungsteam und häufigere Wechsel an der Unternehmensspitze. Das Gleiche zieht das Gleiche an. Und am Ende fliegt alles auseinander.
Kann man Narzissmus im Recruiting erkennen?
Man kann. Wenn man weiß, wo man hinschauen muss.
Strukturierte Interviews helfen. Rollenspiele helfen. Referenzgespräche, bei denen man zwischen den Zeilen liest, helfen am meisten. Denn was eine Führungskraft über sich selbst erzählt, ist Selbstdarstellung. Was andere über sie erzählen, ist Information.
Ich achte in Gesprächen auf bestimmte Signale. Redet jemand zehn Minuten über seine Erfolge, ohne ein einziges Mal sein Team zu erwähnen? Reagiert jemand auf eine kritische Rückfrage mit Verteidigung statt mit Neugier? Erzählt jemand von seinen letzten drei Stationen, und an jeder war das Umfeld schuld, dass es nicht funktionierte?
Kein einzelnes dieser Zeichen ist ein Beweis. Aber drei davon zusammen sind eine Warnung.
Im Executive Search gehört diese Art der Einschätzung zum Kerngeschäft. Die fachliche Qualifikation lässt sich aus einem Lebenslauf ablesen. Ob jemand ein Team zusammenhält oder auseinandertreibt, erkennt man nur im Gespräch. Und manchmal erst im dritten.
Was heißt das für die Besetzung von Führungspositionen?
Erstens: Charisma ist kein Ersatz für Empathie. Die Führungskraft, die den Raum betritt und alle Blicke auf sich zieht, ist nicht automatisch die richtige. Manchmal ist sie sogar die gefährlichste.
Zweitens: Die Frage nach dem kulturellen Fit ist keine weiche Kategorie für HR-Abteilungen. Sie ist harte Risikominimierung. Ein narzisstischer Standortleiter, der kurzfristig die Zahlen dreht und langfristig das halbe Team verliert, kostet mehr, als er jemals eingebracht hat.
Drittens: Gute Personalberatung filtert genau diese Risiken heraus, bevor sie auf der Shortlist landen. Das ist der Teil der Arbeit, den man von außen nicht sieht. Die langen Gespräche. Die Referenzchecks. Die Frage, die man stellt, obwohl der Kandidat sie nicht erwartet.
Der Kollege im ARD-Podcast sagte auch, er wünsche sich mehr ehrliches Feedback auf dem C-Level. Dem kann ich wenig hinzufügen. Wer an der Spitze steht und nur noch Zustimmung hört, verliert den Kontakt zur Wirklichkeit. Das gilt für narzisstische CEOs. Und gelegentlich, wenn ich ehrlich bin, auch für Personalberater.
Hinweis: Die in diesem Beitrag verwendeten Bilder wurden teilweise mit künstlicher Intelligenz erstellt und dienen der Illustration.