Drei Kandidaten. Einer passt. Warum das reicht.

Klartext — Zahlen und Fakten zum Recruiting im Mittelstand

Zehn Bewerbungsgespräche für eine Stelle. Manche Unternehmen schaffen zwölf. Ich kenne einen Mittelständler aus dem Maschinenbau, der hat für die Position seines Werkleiters achtzehn Kandidaten interviewt, über vier Monate. Am Ende hat er den dritten genommen. Den, der ihm schon im Februar aufgefallen war.

Vier Monate. Achtzehn Gespräche. Und dann zurück zum Anfang.

Das ist kein Einzelfall. Das ist ein Muster. Und es kostet mehr, als die meisten Geschäftsführer sich eingestehen wollen: Zeit, Nerven, Glaubwürdigkeit bei den Kandidaten, die irgendwann merken, dass hier jemand sucht, der sich vor dem Finden fürchtet.

Wie lange dauert es eigentlich, eine Stelle zu besetzen?

Wer sich diese Frage stellt und ehrlich nachrechnet, kommt selten auf erfreuliche Zahlen. Die IAB-Stellenerhebung 2025 liefert die Daten dazu: Im industriellen Mittelstand dauert eine Besetzung durchschnittlich 60 bis 90 Tage. Das ist eine Zahl, hinter der sich reale Schäden verbergen. Aufträge, die liegen bleiben. Teams, die kompensieren müssen. Ein Geschäftsführer, der irgendwann selbst den Job mitmacht, weil die Stelle immer noch offen ist.

Und trotzdem reagieren Personalabteilungen auf offene Schlüsselpositionen oft reflexhaft. Anzeige raus, möglichst breit gestreut, möglichst viele Kanäle. Das klassische Vorgehen über eine anzeigengestützte Suche bringt Reichweite. Das Ergebnis sind 80 Bewerbungen, von denen 60 am Anforderungsprofil vorbeigehen, 15 halbwegs passen und vielleicht 5 einen näheren Blick verdienen.

Aber statt diese fünf klug zu sortieren, beginnt jetzt das große Vergleichen. Noch einer. Und noch einer. Sicher ist sicher. Was, wenn der Bessere morgen kommt?

Er kommt nicht. Er ist längst da. Man hat ihn nur im Stapel begraben.

Wie viele Kandidaten muss man wirklich sehen?

Das ist die Frage, die mir Geschäftsführer am häufigsten stellen. Und meine Antwort überrascht die meisten: Drei.

Im Executive Search gibt es eine Faustregel, die sich über Jahrzehnte bewährt hat. Drei finale Kandidaten genügen. Wenn die Vorarbeit stimmt. Und mit Vorarbeit meine ich nicht das Sichten von Lebensläufen, sondern echte Direktansprache: Marktanalyse, persönliche Gespräche, das Lesen zwischen den Zeilen.

Das klingt nach wenig. Ist es auch. Absichtlich.

Drei Kandidaten erlauben einen echten Vergleich, ohne in jene Entscheidungslähmung zu geraten, die Psychologen als „Choice Overload“ kennen. Wer zehn Leute interviewt, vergisst die Hälfte. Wer drei gute Gespräche führt, erinnert sich an Details. An den Satz, der hängen blieb. An das Zögern bei einer bestimmten Frage. An den Moment, in dem jemand etwas sagte, das nicht im Lebenslauf stand.

In der Praxis sieht das so aus: Ein Kandidat bringt die fachliche Präzision mit, die das Anforderungsprofil verlangt. Der zweite kommt vielleicht aus einer anderen Branche, hat aber Führungsqualitäten, die man nicht in Stellenanzeigen formulieren kann. Der dritte passt menschlich so gut ins Unternehmen, dass man fast vergisst, auf den Lebenslauf zu schauen.

Drei Perspektiven. Genug, um klug zu wählen. Wenig genug, um schnell zu entscheiden.

Wie wichtig ist der Cultural Fit bei einer Einstellung?

Die kurze Antwort: mindestens so wichtig wie die fachliche Qualifikation. Die lange Antwort liefert Statista: Über 70 Prozent der Unternehmen geben an, dass der kulturelle Fit mittlerweile gleichrangig neben der Fachkompetenz steht.

Das überrascht niemanden, der im Mittelstand arbeitet. Dort kennt jeder die Geschichte vom brillanten Ingenieur, der fachlich alles mitbrachte und menschlich das halbe Team in die Flucht schlug. Ich habe solche Besetzungen erlebt. Die Kündigung kam nach acht Monaten, von beiden Seiten gleichzeitig gewollt, und danach fing die Suche wieder von vorn an.

Die Frage, ob jemand in eine bestimmte Unternehmenskultur passt, lässt sich mit keinem Matching-Algorithmus beantworten. Die beantwortet Erfahrung. Lange Gespräche, in denen sich herausstellt, ob jemand wirklich wechselbereit ist oder nur mal schauen will. Referenzgespräche, bei denen man zwischen den Zeilen lesen muss. Das ist die Vorarbeit, die man von außen kaum sieht; aber sie ist der Grund, warum drei Kandidaten reichen, wenn der richtige Berater sie ausgesucht hat.

Was passiert, wenn der Recruiting-Prozess zu lange dauert?

Gute Leute warten nicht. Das klingt wie eine Binsenweisheit, und trotzdem handeln viele Unternehmen, als hätten sie alle Zeit der Welt.

Die besten Kandidaten für eine Führungsposition im Mittelstand sind in der Regel nicht arbeitslos. Sie sitzen in festen Positionen, sie verdienen gut, sie haben keinen Leidensdruck. Wenn ein solcher Mensch sich auf ein Gespräch einlässt, dann tut er das, weil ihn etwas an der neuen Aufgabe reizt. Dieses Interesse hat eine Halbwertszeit. Zwei Monate, grob geschätzt. Danach sinkt die Bereitschaft, sich weiter mit einem Prozess zu beschäftigen, der offenbar kein Ende findet.

Ich habe erlebt, wie Unternehmen ihre absolute Wunschkandidatin verloren haben, weil zwischen dem zweiten Gespräch und der Vertragszusendung sechs Wochen vergingen. Sechs Wochen, in denen die Kandidatin ein Gegenangebot ihres bisherigen Arbeitgebers annahm. Das hätte man verhindern können. Durch Tempo. Und durch die Klarheit, die entsteht, wenn man von Anfang an weiß, dass aus drei Finalisten einer ausgewählt wird; nicht aus dreizehn.

Was kann ich als Geschäftsführer konkret ändern?

Wenn Sie die Art ändern wollen, wie Ihr Unternehmen Schlüsselpositionen besetzt, gibt es drei Stellschrauben, an denen Sie drehen können.

Erstens: Ein scharfes Profil. Die meisten Anforderungsprofile lesen sich wie Wunschzettel zu Weihnachten. Alles soll der neue Mensch können, am besten gleichzeitig. Streichen Sie die Hälfte. Überlegen Sie, was die Person in den ersten zwölf Monaten tatsächlich erreichen muss. Der Rest ist nett, aber irrelevant für die Entscheidung.

Zweitens: Vertrauen in den Berater, der den Markt für Sie sondiert. Wenn Sie einem Personalberater den Auftrag geben und dann trotzdem selbst auf LinkedIn suchen, parallel eine Anzeige schalten und den Schwager fragen, ob er jemanden kennt, dann arbeiten alle aneinander vorbei. Entscheiden Sie sich für einen Weg.

Drittens: Geschwindigkeit ab dem Moment, in dem die Shortlist steht. Zwei Wochen für alle Gespräche und eine Entscheidung. Das klingt sportlich. Aber wenn die Vorarbeit stimmt, genügt es.

Was bleibt

Personalsuche im Mittelstand leidet selten an zu wenig Aufwand. Sie leidet an zu wenig Präzision. Wer den richtigen Partner hat, der den Markt kennt und das Unternehmen versteht, braucht keine zwanzig Gespräche. Drei reichen. Vorausgesetzt, es sind die richtigen drei.

Der Maschinenbauer aus dem Eingang hat übrigens seinen Werkleiter gefunden. Position besetzt, läuft gut. Vier Monate und achtzehn Gespräche hätte er sich sparen können, bis auf drei davon.

Aber das erzähle ich ihm lieber nicht mehr.