Gehalt im Recruiting: Wenn 5.000 Euro den Kandidaten kosten

 

Werkstatt-Berichte — unsere Geschäftsführer über das, was im Recruiting wirklich zählt.

105.000 Euro Gehaltsvorstellung. 100.000 Euro Budget. Der Kandidat ist fachlich stark, bringt Branchenerfahrung mit und könnte die vakante Position in der Geschäftsleitung sofort ausfüllen. Trotzdem sagt das Unternehmen ab. Fünftausend Euro über Budget. Gespräch beendet.

In meiner Arbeit als Personalberater im industriellen Mittelstand erlebe ich diese Situation regelmäßig. Und in erstaunlich vielen Fällen ist es die teurere Entscheidung.

Was fünftausend Euro wirklich kosten

Ein mittelständisches Unternehmen, das eine Schlüsselposition drei Monate länger unbesetzt lässt, weil der Wunschkandidat fünftausend Euro über dem eingeplanten Rahmen lag, zahlt dafür einen Preis, der in keiner Kalkulation auftaucht. Die Projekte, die liegen bleiben. Die Entscheidungen, die niemand trifft. Die Kollegen, die Aufgaben mitübernehmen und deren eigene Arbeit darunter leidet. Die Kunden, die warten.

Rechnet man ehrlich, überschreiten die Kosten einer Nichtbesetzung die Gehaltsdifferenz oft innerhalb weniger Wochen. Vor kurzem hatte ich genau diesen Fall. Ein Maschinenbauunternehmen im Mittelstand suchte einen Vertriebsleiter für eine Sparte mit rund 30 Millionen Euro Jahresumsatz. Der Kandidat passte hervorragend, lag aber 6.000 Euro über dem vorgesehenen Rahmen. Die Geschäftsführung lehnte ab. Vier Monate später war die Stelle noch offen, zwei Großkunden hatten sich bei der Konkurrenz nach Alternativen umgesehen, und der interne Vertreter war kurz vor dem Burnout. Die Kosten dieser Entscheidung lagen am Ende im sechsstelligen Bereich.

Die meisten Geschäftsführer wissen das im Grunde auch. Aber im Moment der Entscheidung greift ein Reflex, der aus dem operativen Geschäft stammt: Budget ist Budget. Punkt.

Im Einkauf ist das eine Tugend. Im Recruiting kann es zum Problem werden.

Der Mittelstand und sein Verhältnis zum Gehalt

Mittelständische Unternehmen haben in vielen Bereichen eine bemerkenswerte Disziplin. Sie wirtschaften solide, sie kalkulieren konservativ, sie geben ungern Geld aus, das sie nicht eingeplant haben. Das ist eine Stärke. In der Personalsuche wird diese Stärke allerdings manchmal zur Falle.

Denn der Arbeitsmarkt für qualifizierte Führungskräfte funktioniert nicht wie ein Beschaffungsmarkt für Industriekomponenten. Es gibt keine Alternativlieferanten, die dasselbe Profil zu einem niedrigeren Preis anbieten. Es gibt Menschen mit individueller Erfahrung, spezifischer Kompetenz und einem ziemlich genauen Gespür dafür, was ihre Arbeit wert ist.

Wer eine Gehaltsvorstellung pauschal als „zu hoch“ einordnet, bevor er den Kandidaten richtig kennengelernt hat, verliert unter Umständen jemanden, der ein Problem löst, das seit Monaten im Unternehmen kreist. Und der beginnt die Suche von vorn. Mit demselben Budget, das schon beim letzten Mal nicht gereicht hat. Plus den Kosten für eine erneute Beauftragung, plus den verlorenen Wochen, plus dem Signal an die eigene Organisation, dass hier niemand die Lücke schließen kann.

Was gute Kandidaten tatsächlich abwägen

Erfahrene Kandidaten, die über Executive Search oder Direktansprache gewonnen werden, treffen ihre Entscheidung selten allein über das Gehalt. Sie schauen auf das Gesamtbild. Wie viel Gestaltungsspielraum bietet die Rolle. Wie klar ist die Berichtsstruktur. Wie ernsthaft investiert das Unternehmen in Entwicklung. Wie entscheidungsfähig ist die Geschäftsführung.

Das Gehalt ist dabei ein Signal, kein Preisschild. Ein Unternehmen, das bei einer Differenz von fünftausend Euro sofort abblockt, sendet eine Botschaft, die über den konkreten Betrag hinausgeht. Der Kandidat liest: Hier wird nicht investiert. Hier wird verwaltet. Und er fragt sich, ob dieses Unternehmen auch in seiner Einarbeitung, in Ressourcen für sein Team und in die Umsetzung seiner Ideen ähnlich knapp kalkuliert.

Solche Gedanken spricht niemand offen aus. Aber sie wirken.

Und es gibt noch einen Punkt, der in vielen Gehaltsverhandlungen untergeht. Gute Kandidaten reden miteinander. In Branchennetzwerken, auf Konferenzen, beim Mittagessen mit ehemaligen Kollegen. Wenn sich herumspricht, dass ein Unternehmen bei fünftausend Euro Differenz den Prozess abbricht, kommt das an. Und zwar bei genau den Leuten, die man am dringendsten braucht. Employer Branding entsteht eben auch am Verhandlungstisch.

Warum das Budget trotzdem wichtig bleibt

Das Argument ist hier ausdrücklich nicht, jede Gehaltsforderung zu erfüllen. Gehaltsstrukturen haben einen Sinn. Sie schaffen interne Konsistenz, sie verhindern Verwerfungen im Team und sie schützen vor Entscheidungen, die kurzfristig bequem und langfristig teuer sind.

Worum es geht, ist der Moment dazwischen. Der Moment, in dem die Zahl auf dem Tisch liegt und noch kein Gespräch über den tatsächlichen Wert des Kandidaten stattgefunden hat. Genau hier trennt sich gutes Recruiting von bürokratischem.

Ein guter Prozess fragt an dieser Stelle: Was bringt dieser Mensch konkret mit? Welches Problem löst er vom ersten Tag an? Welche Kompetenz fehlt uns derzeit, und was kostet uns ihr Fehlen? Steht die Gehaltsdifferenz in einem vernünftigen Verhältnis zu dem, was er bewirkt?

Wer so fragt, kommt manchmal zum selben Ergebnis: Das Budget reicht wirklich nicht. Aber er kommt dort fundiert an. Und das macht den Unterschied. Eine Absage auf Basis einer ehrlichen Einschätzung lässt sich dem Kandidaten erklären. Eine Absage aus Reflex hinterlässt nur Unverständnis.

Die Rolle des Personalberaters als ehrlicher Vermittler

In unserer Personalberatung erleben wir diese Situation von beiden Seiten. Wir kennen die Gehaltsstrukturen unserer Mandanten, und wir kennen die Marktlage. Beides verändert sich gerade spürbar.

Die Aufgabe eines Headhunters beschränkt sich nicht darauf, Lebensläufe zu schicken und Gespräche zu koordinieren. Sie besteht darin, Einschätzungen zu liefern, die beide Seiten weiterbringen. Dem Unternehmen sagen, wenn seine Gehaltsvorstellung am Markt unrealistisch geworden ist. Dem Kandidaten sagen, wenn seine Erwartung die Möglichkeiten einer Position übersteigt. Und beiden zeigen, wo ein Kompromiss Substanz hat und wo er nur Frustration produziert.

Das setzt voraus, dass man Gespräche führt, die über den Lebenslauf hinausgehen. Dass man versteht, was ein Kandidat wirklich sucht. Dass man dem Unternehmen einen Menschen vorstellt, dessen konkreter Beitrag sich einschätzen lässt. Weit über das Profil auf dem Papier hinaus.

Das ist kein Zusatzservice. Das ist der Kern von Personalberatung für den Mittelstand.

Was auf der Kandidatenseite passiert

Es lohnt sich, auch die andere Seite des Tisches zu betrachten. Denn die Fixierung auf eine Gehaltszahl betrifft nicht nur Unternehmen. Auch Kandidaten verengen manchmal ihren Blick.

Ein erfahrener Personalberater im Mittelstand erlebt regelmäßig, dass Kandidaten eine Position ablehnen, weil das Grundgehalt dreitausend Euro unter ihrer Vorstellung liegt. Ohne sich gefragt zu haben: Wie sieht die Bonusstruktur aus. Wie groß ist der Gestaltungsspielraum. Wie kurz sind die Entscheidungswege. Wie stabil ist das Unternehmen. Und wie viel ist es wert, in einer Rolle zu arbeiten, in der man tatsächlich etwas bewegen kann, statt in einer Konzernstruktur zu versanden, die ein paar tausend Euro mehr zahlt.

Der Gehaltszettel ist ein Teil der Gleichung. Wer ihn zum einzigen Kriterium macht, verpasst Chancen. Das gilt für beide Seiten.

Eine Frage, die sich lohnt

Statt „Wie bekommen wir den Kandidaten für 100.000 Euro?“ lohnt sich eine andere Frage: Was verlieren wir, wenn wir ihn wegen fünftausend Euro gar nicht erst kennenlernen?

Die Antwort ist manchmal: nichts Wesentliches. Der nächste Kandidat passt genauso gut. Aber oft genug lautet die ehrliche Antwort: Wir verlieren jemanden, den wir so schnell nicht wiederfinden. Und die Kosten der Wiederholung übersteigen die Gehaltsdifferenz um ein Vielfaches.

Im Recruiting für den Mittelstand geht es dabei selten um Spitzengehälter oder exotische Bonusmodelle. Es geht um vernünftige Summen, bei denen ein paar tausend Euro Differenz in keinem Verhältnis zum Risiko stehen, den richtigen Kandidaten zu verlieren. Das durchzurechnen und dem Mandanten offen zu sagen, ist Teil dessen, was eine gute Personalberatung ausmacht.

Wer das einmal durchgerechnet hat, diskutiert beim nächsten Mal anders. Nicht lockerer. Klarer. Und meistens auch erfolgreicher, weil auf beiden Seiten das Gefühl entsteht, dass hier jemand mitdenkt und nicht nur abgleicht.