Unternehmensnachfolge im Mittelstand: Den Übergang richtig gestalten
Perfekte Kandidaten finden und die Zukunft des Unternehmens sichern
Ein Unternehmer aus dem Anlagenbau rief mich an einem Freitagabend an. Er war 67, sein Kardiologe hatte ihm am Morgen geraten, kürzer zu treten, und er hatte zum ersten Mal ernsthaft darüber nachgedacht, wer seinen Betrieb mit 180 Mitarbeitern weiterführen könnte. Sein Sohn wollte nicht. Seine Tochter lebte in London. Und sein Betriebsleiter, den er sich als Nachfolger vorgestellt hatte, war zwei Monate vorher zur Konkurrenz gewechselt.
Freitagabend, und plötzlich stand die Zukunft seines Lebenswerks auf dem Spiel. Das ist kein Einzelfall. Das ist der Normalfall.
186.000 Unternehmen in Deutschland stehen laut Institut für Mittelstandsforschung (IfM Bonn) bis 2030 vor einer Übergabe. Jeden Tag geben rund hundert Unternehmerinnen und Unternehmer ihre Firma ab. Im KfW-Mittelstandspanel 2025 sind 57 Prozent aller Inhaber 55 Jahre oder älter. Vor zwanzig Jahren waren es 20 Prozent.
Das passiert jetzt. Und die meisten fangen zu spät an.
Wir begleiten mittelständische Unternehmen bei der Nachfolge. Wir finden die passende Führungspersönlichkeit per Direktansprache, wir begleiten den Übergang, und wir bleiben, bis der Neue steht.
Warum Unternehmensnachfolge im Mittelstand so schwer geworden ist
Die Zahlen des IfM Bonn zeigen etwas, das auf den ersten Blick keinen Sinn ergibt: Obwohl immer mehr Unternehmer ins Rentenalter kommen, stagniert die Zahl der Übergaben. Der Grund ist bitter. Für potenzielle Nachfolger lohnt sich der Kauf seltener als früher. Gestiegene Preisvorstellungen der Verkäufer treffen auf eine verschlechterte Ertragslage. Wer ein Unternehmen übernimmt, übernimmt auch dessen Probleme.
Gleichzeitig ist die familiäre Nachfolge zur Ausnahme geworden. Die Söhne und Töchter, die früher ins Unternehmen eingestiegen sind, studieren Informatik in München oder arbeiten in einer Beratung in Frankfurt. Man kann ihnen keinen Vorwurf machen. Sie leben in einer anderen Welt als ihre Eltern, und das Unternehmen der Eltern kommt in dieser Welt oft nicht vor.
Und dann gibt es das Problem, über das in Unternehmerfamilien niemand gern redet: den Zeitpunkt. Viele Inhaber schieben das Thema vor sich her. Weil der operative Alltag dringender erscheint. Weil die Auseinandersetzung mit dem eigenen Rückzug unbequem ist. Weil man mit 62 noch nicht alt ist und mit 65 auch nicht und mit 68 dann plötzlich doch. Dann kommt eine Diagnose, ein Konflikt, eine Kündigung, und für eine saubere Planung bleibt keine Zeit mehr.
Der Anlagenbauer vom Freitagabend hat seine Nachfolge am Ende gut gelöst. Aber es hat vierzehn Monate gedauert statt der sechs, die bei besserer Vorbereitung gereicht hätten.
Drei Wege, ein Unternehmen zu übergeben
Familieninterne Nachfolge
Der traditionelle Weg, und er funktioniert, wenn drei Bedingungen erfüllt sind. Erstens: Ein geeigneter Nachfolger existiert in der Familie. Zweitens: Er oder sie will das Unternehmen führen, nicht nur soll. Drittens: Der Übergabeprozess beginnt drei bis fünf Jahre vor dem geplanten Ausscheiden.
In der Praxis scheitert die familiäre Nachfolge an einem Punkt, der fast nie im Anforderungsprofil steht: Der Alte lässt nicht los. Er bleibt im Betrieb, korrigiert Entscheidungen, empfängt Kunden, die eigentlich der Neue empfangen sollte. Das Team weiß nach einem Jahr immer noch nicht, wer wirklich das Sagen hat. Der Nachfolger verliert Autorität, bevor er sie aufbauen konnte. Wir haben darüber einen eigenen Artikel geschrieben, weil wir es in Mandaten immer wieder erleben.
Management-Buy-In
Beim MBI übernimmt eine externe Führungskraft die Geschäftsführung und erwirbt Anteile. Das ist der Weg, den die meisten Mittelständler gehen, wenn kein Familienmitglied bereitsteht. Und gleichzeitig der schwierigste. Weil man jemanden finden muss, der drei Dinge gleichzeitig mitbringt: fachliche Substanz, unternehmerischen Mut und die Bereitschaft, eigenes Kapital einzusetzen.
Menschen, die alle drei Eigenschaften haben, lesen keine Stellenanzeigen. Sie sitzen in Positionen, die sie fordern. Man muss sie finden, ansprechen und überzeugen. Genau das tun wir als Personalberatung seit über zwanzig Jahren. Ein Executive Search für eine Nachfolge unterscheidet sich dabei von einer normalen Geschäftsführersuche. Wir suchen keinen Angestellten. Wir suchen einen künftigen Unternehmer.
Management-Buy-Out
Beim MBO kaufen bestehende Führungskräfte das Unternehmen. Der Reiz: Sie kennen den Betrieb, die Kunden, die Mannschaft. Kein Einarbeitungsrisiko, keine Kulturkollision. Das spricht auf den ersten Blick für diese Lösung.
Die Frage, die wir in solchen Fällen stellen: Kann dieser Mensch nicht nur managen, sondern auch unternehmerisch denken? Ein guter Betriebsleiter trifft Entscheidungen in seinem Bereich. Ein Unternehmer trifft Entscheidungen, die das ganze Haus betreffen, auch die unangenehmen. Das ist ein Unterschied, und er zeigt sich oft erst unter Druck.
Wir helfen bei der ehrlichen Einschätzung, ob ein MBO realistisch ist. Manchmal lautet die Antwort ja. Manchmal lautet sie: besser extern suchen. Diese Erkenntnis früh zu gewinnen, spart allen Beteiligten ein schmerzhaftes Jahr.
Wann man mit der Nachfolge beginnen sollte
Fünf Jahre vor dem geplanten Ausscheiden ist ideal. Drei Jahre sind das Minimum. Alles darunter wird hektisch.
Das klingt nach viel Vorlauf. Aber wer die einzelnen Schritte aufzählt, versteht warum. Bestandsaufnahme, Profilierung, Marktanalyse, Ansprache, Interviews, Verhandlungen, Vertrag, Einarbeitung, Übergangsphase, Loslassen. Jeder dieser Schritte braucht Wochen, manche Monate. Und dazwischen liegt das Tagesgeschäft, das nicht wartet.
Bei einem MBI rechnen Sie mit sechs bis zwölf Monaten Überlappung zwischen dem alten und dem neuen Geschäftsführer. Nicht drei Jahre. Der Vorgänger muss loslassen können, und der Nachfolger muss Raum bekommen, eigene Akzente zu setzen. Sechs Monate gemeinsam, dann ein sauberer Schnitt. Das funktioniert besser als ein endloser Übergang, in dem niemand weiß, wer entscheidet.
Was passiert, wenn die Nachfolge ungeplant eintritt? Durch Krankheit, durch Tod, durch einen plötzlichen Konflikt im Gesellschafterkreis? Es geht auch unter Zeitdruck. Wir haben solche Mandate erlebt und in acht Wochen eine Shortlist präsentiert. Aber es geht besser mit Vorlauf. Deutlich besser.
Wie wir Ihre Nachfolge begleiten
Warum Nachfolge auch eine Chance ist
Ein Wort, das in Nachfolgegesprächen zu selten fällt: Anfang. Die meisten reden über Ende. Über Abschied, Übergabe, Loslassen. Dabei bringt ein neuer Geschäftsführer Dinge mit, die ein Unternehmen nach dreißig Jahren unter derselben Führung dringend braucht: frische Augen, andere Erfahrungen, den Mut, Fragen zu stellen, die sich intern niemand mehr traut.
Ein Gesellschafter, mit dem wir vor zwei Jahren die Nachfolge vorbereitet haben, sagte beim Abschlussgespräch: „Ich hätte das fünf Jahre früher machen sollen. Der Neue sieht Dinge, die ich nach dreißig Jahren schlicht nicht mehr gesehen habe."
Unternehmen, die den Generationenwechsel aktiv gestalten, stehen danach oft stärker da als vorher. Das sagt niemand am Anfang des Prozesses. Am Ende sagen es fast alle.
Branchen, in denen wir Nachfolger finden
Unsere Mandanten bei Nachfolgeprojekten kommen aus dem Maschinenbau, der Automobilzulieferung, dem Anlagenbau, der Elektrotechnik, der Kunststofftechnik und der metallverarbeitenden Industrie. Dazu Unternehmen aus dem technischen Handel, der Logistik und dem Dienstleistungssektor.
Ein Nachfolger im Maschinenbau muss die Fertigung verstehen. Einer im technischen Handel muss Kundenbeziehungen pflegen können, die über Jahrzehnte gewachsen sind. Ein Nachfolger in der Automobilzulieferung braucht Nervenstärke, weil die Branche gerade alles gleichzeitig verändert. Branchenkenntnis ist bei der Nachfolgesuche kein Bonus. Sie ist Voraussetzung.
Häufige Fragen zur Unternehmensnachfolge
Ihre Berater für die Unternehmensnachfolge
